Pierwszy raz doświadczyłem, czym jest prawdziwe przywództwo, kiedy jako kilkuletni chłopak wprowadziłem się z rodzicami na nowe osiedle. Pierwszą osobą, którą wraz z innymi nowymi dzieciakami spotkałem na podwórku, był Antek, który szybko zadbał o to, żeby dowiedzieć się, jak mamy na imię, a następnie skrzyknął nas wszystkich, nowych i starych, abyśmy poznali się nawzajem. Potem nauczył nas zasad gry, w którą wszyscy wtedy grali, upewnił się, że będziemy uczestniczyć w zabawie i że nikt nie pozostanie poza grupą. Wkrótce stało się jasne, że to Antek kieruje naszą nową paczką – nikt nigdy nie wypowiedział tego na głos, nikt nie mianował go szefem, ale dla wszystkich było to oczywiste. Darzyliśmy go zaufaniem, bo gdy tylko któryś z nas pakował się w kłopoty (a to zdarzało się nader często), Antek zawsze krył nas przed dorosłymi. To był wspaniały czas, w którym nie tylko świetnie się bawiliśmy i odkrywaliśmy świat, ale także czuliśmy się bezpiecznie.
Antka na pierwszy rzut oka nic nie różniło od reszty chłopaków – nie był ani starszy, ani wyższy, ani silniejszy. W tamtych czasach nikogo nie wyróżniał status majątkowy czy marka roweru. Antek dysponował za to ponadprzeciętną inteligencją społeczną (określaną też przez niektórych jako umiejętności interpersonalne), które czyniły go urodzonym liderem.
Nie wiem, co dziś robi Antek, ale śmiało mogę sobie wyobrazić, że kieruje zespołem, w którym ludzie szanują się nawzajem, pracują efektywnie, są kreatywni i osiągają doskonałe wyniki. A także, co jest nie bez znaczenia, lubią przychodzić do pracy. Dzięki temu cała firma osiąga ponadprzeciętne wyniki i jest konkurencyjna na rynku. Taką atmosferę pracy potrafią stworzyć jedynie prawdziwy, autentyczni przywódcy – nie ci mianowani na wysokie stanowiska, ale ci, za którymi ludzie sami podążają i których sami uważają za swoich liderów.
Kompetencje menedżerów zwykło się oceniać na podstawie ich wiedzy i umiejętności technicznych, inteligencji oraz cech niezbędnych w zarządzaniu, takich jak myślenie strategiczne, umiejętność dostrzegania całości (tzw. „big picture thinking”) czy umiejętności planowania. Gdy jednak w jednym z badań nad przywództwem porównano ze sobą dwie grupy top menedżerów w największych światowych korporacjach – grupę osiągającą co najwyżej średnie wyniki z grupą osób uważanych za prawdziwych liderów i osiągającą ponadprzeciętne wyniki – okazało się, że pod względem wspomnianych wyżej kompetencji nie różniły się ani trochę, tak jak Antka pozornie nic nie odróżniało od reszty chłopaków.
To, co charakteryzowało ponadprzeciętnych szefów, uważanych przez swoje otoczenie za liderów, to właśnie wysoka inteligencja społeczna. Roczne wyniki zespołów, którymi zarządzali tacy szefowie przekraczały stawiane im cele średnio o 20%. Co ciekawe szefowie, którym tych cech brakowało, zazwyczaj osiągali wyniki poniżej targetów.
Silni, autentyczni liderzy stoją na czele firm i działów nie tylko po to, żeby zaspokajać swoje ego. Dzięki umiejętnościom społecznym, są w stanie stworzyć atmosferę pracy, która mobilizuje do działania, pobudza kreatywność i inspiruje, a to przekłada się na efektywność organizacji, elastyczność, szybkość reagowania. Promujmy więc w polskich firmach prawdziwe przywództwo, oparte na inteligencji społecznej, a nie tylko na kompetencjach technicznych – by wszystkim nam pracowało się lepiej.
