Mirosław Jękot – aktor filmowy i teatralny. Doradca w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Opracowuje i wspiera projekty oraz prowadzi interaktywne warsztaty dla kadr kierowniczych i trenerskich. W wywiadzie o życiu zawodowym wypełnionym ciągłymi zmianami.
Pytać aktora o zmiany w życiu, to tak jak pytać nurka, czy lubi wodę. Zmiany to chyba nieodłączny element twojego życia?
Tak, zwłaszcza w pracy zawodowej. Budowanie roli, granie różnych postaci o różnym ładunku emocjonalnym to stały element mojej pracy. Zmiany emocjonalne u bohaterów, których gram, zachodzą intensywniej niż w życiu codziennym. To wynika z tego, że postaci fikcyjne są zazwyczaj bardziej wyraziste, zwłaszcza w teatrze. W serialach emocje moich bohaterów są bardziej wyciszone. Każda rola to zmiana osobowościowa na potrzeby artystycznego projektu. Często pracuję w różnych zespołach, diametralnie różniących się od siebie.
Czyli twoja praca polega między innymi na ciągłych zmianach emocji?
Oczywiście! Praca nad rolą może mieć również wpływ na życie codzienne. Aktor przygotowując się do roli, żyje nią cały czas. Poszukuje w sobie emocji, czasami bardzo skrajnych i obcych dla siebie. To jest taki rodzaj „przywry na wątrobie” która jest trudna do odkrycia, nie widać jej i ciągle dokucza. To pewien rodzaj skupienia emocjonalnego na potrzebę określonej roli.
Na czym według ciebie polega aktorstwo?
To świadome używanie prawdziwych emocji w fikcyjnie założonych sytuacjach. W pracy aktora nie chodzi tylko o to, jak zagrać daną postać, lecz także jak poczuć emocje granej przez siebie postaci. To proces ciągłego poszukiwania w sobie różnych stanów i zmian emocjonalnych. Oczywiście inaczej jest w teatrze, a inny rodzaj pracy jest przed kamerą. Tu trzeba być bardzo prawdziwym.
Czy w takim razie aktorowi łatwiej jest przechodzić zmiany w życiu prywatnym?
Zależy, o jakie zmiany pytasz. Ale generalnie może mamy większą elastyczność w akceptowaniu zmieniającej się wokół nas rzeczywistości i radzenia sobie z nią. To są bardzo indywidualne odczucia. Jedna osoba ma umiejętność szybkiej adaptacji w nowej sytuacji, a ktoś inny może mieć z tym duży problem mimo, iż gra duże i bohaterskie role. Tak jak każdy, ciągle podejmujemy nowe decyzje i ponosimy ich konsekwencje.
Czy uprawianie twojego zawodu pomaga ci w walce ze zmianami?
Mój zawód daje mi możliwość przeżywania różnorodnych osobowości i charakterów ludzkich. To daje mi duże spektrum postrzegania własnych problemów i poczucie dystansu do sytuacji, które mnie spotykają w prawdziwym życiu. Myślę, że przede wszystkim jesteśmy takimi, jakimi się sami stwarzamy w sytuacjach, jakie nas spotykają w życiu prywatnym i zawodowym. Jak reagujemy na to, co życie nam przynosi? Ile mamy wzlotów, a ile upadków? Ile razy podnieśliśmy się? To duża umiejętność i elastyczność w radzeniu sobie z problemami u każdego człowieka, wynikająca z charakteru i bagażu doświadczeń, które w sobie nosimy.
Jak myślisz, czy zmiany jakich doświadczamy mają znaczący wpływ na naszą osobowość?
Ilość naszych dobrych i pozytywnych doświadczeń nie musi świadczyć o naszej dobroci. Czasem sukcesy powodują, że ludzie stają się butni. Myślą, że wszystko im się należy i odwrotnie. Ktoś dostaje dużo cięgów w życiu i przez to jest bardziej wrażliwy na innych, bo sam dużo doświadczył, lub bierze odwet. To pokazuje, że dobro wcale nie musi czynić dobra, a zło nie musi generować zła.
Często aktorom zarzuca się, że nie można im ufać, bo mogą grać w niektórych swoich życiowych sytuacjach.
To bardzo stereotypowe postrzeganie aktorów. Ja oddzielam życie zawodowe od prywatnego. Może aktorom jest łatwiej zwrócić na siebie uwagę albo przekonać do jakiejś sprawy, gdyż mamy może większą umiejętność wywierania wpływu na innych. Ale to wszystko zależy od sytuacji. W życiu mamy prawdziwe emocje, a w pracy świadomie używamy określonych emocji potrzebnych do roli. Aktor korzysta w swojej pracy również ze skojarzeń, czasem zdarza się, że gra dość skrajne role, np. mordercę. Nigdy nikogo nie zabił. Nie ma takiego doświadczenia, ale musi sobie wyobrazić, co siedzi w głowie człowieka, który za chwilę stanie się mordercą. Można to zrobić za pomocą skojarzeń wywołujących określone emocje. Tutaj jest cała paleta.
Teściowa, szef… (śmiech)
Tak! Wyobrażamy sobie osobę, rzecz, zjawisko lub sytuację której autentycznie nie lubimy, i to wtedy pomaga w uwolnieniu oczekiwanych od nas emocji. Wyobraź to sobie, odczuj taki stan emocjonalny i spójrz na swojego partnera. Zaobserwuj, co się dzieje z twoim umysłem, tętnem, oddechem, wzrokiem i głosem. Z całym twoim organizmem. Cała informacja dociera do twojego mózgu i jeśli na moment w to uwierzysz, to na chwilę stajesz się inną osobą. W życiu czasem nie kontrolujemy swoich emocji. Tutaj wszystko odbywa się pod ścisłą kontrolą. To umiejętność, której raczej nie wykorzystuję w życiu codziennym.
Czy takich umiejętności uczysz również podczas swoich warsztatów, które prowadzisz dla menedżerów?
Umiejętności korzystania ze skojarzeń i świadomego używania emocji – jak najbardziej. Jak świadomie używać głosu, mowy ciała, radzić sobie z tremą i trudnym odbiorcą? Jak wzmocnić strategię i strukturę w prezentacjach i spotkaniach biznesowych?
Właśnie, oprócz pracy w zawodzie aktora prowadzisz również interaktywne warsztaty z prezentacji i wystąpień publicznych, oraz komunikacji. Kto jest odbiorcą twoich szkoleń?
Najczęściej są to menedżerowie, którzy zarządzają swoimi zespołami. Od top managmentu począwszy, skończywszy na średnim szczeblu zarządzania. Prowadzę warsztaty dla tych, którzy chcą dotrzeć do swoich zespołów oraz efektywnie nimi zarządzać, pod względem relacji i przekazu w każdym znaczeniu tego słowa. Jak motywować poprzez komunikację? Jak prowadzić negocjacje pozafinansowe oparte na relacjach? Jak świadomie wpływać na ludzi poprzez pracę nad sobą i skuteczną analizę swoich odbiorców?
W trakcie twoich zajęć można znaleźć odpowiedź na te i na inne pytania oraz nabyć doświadczenie?
Jak najbardziej! Często spotykam się z tym, że menedżer musi wykonywać zadania, z którymi się nie utożsamia. Do tego pracuje on z zespołem, w którym musi delegować i animować innych do osiągania celów. W tych obszarach najczęściej wspieram zespoły.
Czy widzisz zmiany w sposobie zarządzania zespołami? Myślisz, że zwiększyła się świadomość potrzeby komunikowania się z zespołem, a nie tylko zarządzania nim?
To jest bardzo dobre pytanie. Można również zarządzać przez skuteczną komunikację. Jeżeli twoje pytanie dotyczy poziomu ogólnego, to zaszła bardzo wyraźna zmiana na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat, ale na poziomie indywidualnym rzeczywistość nie jest jeszcze idealna. To wyraźne przejście ze stylu nakazowego do bardziej animującego przy zachowaniu pełnej autonomii. Jest jeszcze styl negocjacyjny i on jest chyba najbardziej rozsądny. Wszystko w zależności od misji i strategii firmy oraz indywidualnego potraktowania swojego zespołu. Często pracownika motywuje to, że stwarzamy mu poduszkę ochronną. Wtedy czuje się bezpiecznie i to go motywuje do działania. Mówiąc językiem korporacyjnym, jest bardziej wydajny. Inny pracownik potrzebuje jasno zdefiniowanych poleceń i określonych narzędzi. Nie ma czegoś takiego jak zarządzanie masą. Na to uwrażliwiam uczestników swoich warsztatów. To nie jest tak, że wszyscy będą realizować zadania jednakowo. Część zespołu może nie utożsamiać się z realizacją celów, ponieważ nie rozumieją ich zasadności, albo będą udawać, że wszystko jest dla nich jasne i nigdy nie postawią żadnego pytania w obawie przed ośmieszeniem. To ciągły proces. Pracuję indywidualnie i w grupach do 15 osób, uświadamiając uczestnikom ich słabe obszary i wzmacniając mocne strony na poziomie indywidualnym i zespołowym.
Z twoich obserwacji: co jest największym wyzwaniem współczesnego menedżera?
Bycie elastycznym w realiach dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, przy zachowaniu pełnej samokontroli i autonomii w zespole. Jeśli menedżer ma problem w dotarciu do pracowników, to musi sobie uświadomić z jakiego powodu tak się dzieje. Uczestnicy dokonują auto-feedbacku w oparciu o wspólnie przyjęte kryteria. Wszystko zależy od stylu zarządzania, wyzwań firmy i celów do realizacji.
Zawsze wyznawałam zasadę, że dobry menedżer to taki, którego się szanuje. A nie taki, którego boi się zespół.
To tak jak w życiu! Wszystko opiera się na zaufaniu. Jeżeli szef np. nie umie zdefiniować celu do realizacji, to pracownik zazwyczaj szuka rozwiązania z obawą, czy ono będzie akceptowalne dla szefa. Dzieje się tak wtedy, gdy nikt nie wie o co przełożonemu chodzi i mamy wtedy do czynienia ze zjawiskiem wyścigu szczurów. Każdy walczy o przetrwanie, bo jeśli nie osiągnie wyniku, to jest do odstrzału, a ci którzy zrealizowali potrzebę szefa dostają nagrodę w postaci pozostania w zespole. To jest najgorsze zarządzanie z powodu braku jakiejkolwiek komunikacji.
W firmach z reguły stosowany jest jeden model motywacji dla wszystkich. Jeden prezent, jeden bonus dla wszystkich ten sam, nikt nie bada potrzeb. A przecież każdy jest inny i ma inne oczekiwania. Dla jednego znaczenie ma dodatkowe wynagrodzenie, a dla innego np. dodatkowy dzień wolny z rodziną.
Zgadza się! Jak ktoś usłyszy od swojego szefa przy całym zespole, że „jesteś świetny, dziękuję ci za twoją pracę”, to niewątpliwie doda mu to skrzydeł i zmotywuje do szukania dalszych rozwiązań. Nie zawsze musi być to dodatek do pensji lub bonus. Często menedżerowie zapominają o uznaniu poprzez docenienie i usłyszenie, że jest się ważnym dla zespołu, że moja praca jest niezastąpiona. W związku z tym pracownik może dostawać bardziej ambitne zadania, które będą go jeszcze bardziej rozwijać. Motywujemy zawsze na poziomie indywidualnym. Jedni są dobrzy na krótkich odcinkach, a inni mają predyspozycje do zadań wieloetapowych, rozłożonych w dłuższym czasie. Bardzo często uczestnicy moich warsztatów uświadamiają to sobie na podstawie jednego ćwiczenia. Taka wiedza pomaga w przyszłości rozdzielić zadania w zespole tak, aby każdy dostał cel do realizacji dostosowany do swoich możliwości, predyspozycji i doświadczenia. Dawanie szansy na dalszy rozwój pracownika to efektywne zarządzanie zespołem.
Czyli warto przyglądać się swojemu zespołowi, rozwijać talenty, a nie tylko delegować według utartych schematów.
Oczywiście, że tak. Są menedżerowie, którzy są bardzo elastyczni, obserwują swoje zespoły, przeformułowują zadania, ciągle nadają nowe funkcje. Może nie tyle eksperymentują, co dają szansę na nowe. Biorą odpowiedzialność za swój zespół. Ale tego trzeba chcieć i trzeba poświęcić temu trochę uwagi.
Mówi się, że sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą. Umiejętność wzięcia odpowiedzialności to również umiejętność podzielenia się sukcesem z zespołem.
Jeżeli cały zespół pracuje, to każdy jest współtwórcą i współudziałowcem tego sukcesu. Mądry szef potrafi zawsze to docenić i podnieść ten fakt na forum. A inny przypisze go tylko sobie. Czasami spotykam się z tym, że o sukcesach w firmie się nie mówi. A porażki nagłaśnia się i szuka winnych. Często udziela się feedbacku osobie, która czegoś nie zrobiła lub zrobiła niewystarczająco dobrze. Feedback to podstawowe narzędzie zarządzania w zespole, a przy tym raczej rzadko stosowane przy udzieleniu pochwały pracownikowi, który na nią sobie zasłużył. Zakładamy, że tak ma być. Warto czasem dostrzec jakieś małe obszary w osobie, które można pochwalić, aby zmotywować ją do dalszego działania. Należy pamiętać, że nie wszyscy dochodzą w ten sam sposób do realizacji celu. Jeśli ktoś osiąga cel później, to nie oznacza, że za jakiś czas nie będzie pierwszy. To ciągła zmiana w procesie i w nas samych.
A na co musimy uważać przy zmianach?
Najważniejsze, aby emocje nie zawładnęły naszym umysłem.
Jaką masz na to receptę?
Przespać się z problemem, poszukać światła w ciemnym tunelu.
Jak podchodzisz do zmian, na które nie masz wpływu?
Staram się je traktować jako szansę dla nowych poszukiwań i rozwiązań. To odkrywanie siebie na nowo, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Maksymalnie zachować dystans do zdarzeń, bo – parafrazując cytat z wiersza „Życie to nie teatr” Edwarda Stachury – “to tylko gra”.
Rozmawiała: Anna Węgrzyn
