Jak powiedział Thomas Edison, “geniusz to w 1% dar, a w 99% pot”. Dokładnie tak samo jest z przywództwem. Przez całe lata uważano, że wielkich liderów cechuje charyzma, którą się albo posiada, albo nie. Dziś tego słowa rzadko używa się w kontekście przywództwa w organizacjach. Dobrze wiadomo, że bycie liderem to nie wrodzony dar, ale efekt wysiłku włożonego we własny rozwój.
Życiorysy wielkich wynalazców, takich jak Edison czy Einstein, wskazują, że ich sukcesy były wynikiem ciężkiej pracy i walki z przeciwnościami losu, a niekoniecznie wrodzonego talentu. Podobnie historie wspaniałych przywódców udowadniają, że ludzie nie rodzą się z umiejętnościami liderskimi, ale uczą się ich w miarę zdobywania życiowego doświadczenia. Dzięki badaniom nad charyzmą wiemy, że opiera się ona w znacznym stopniu na zestawie kilku umiejętności komunikacyjnych, które można w sobie wykształcić – elokwencji, umiejętności mówienia w sposób ciepły, głęboko emocjonalny, inspirujący, wywołujący w słuchaczach pozytywne odczucia i budzący zaufanie.
Wiele badań potwierdziło, że nie trzeba mieć wrodzonej charyzmy, aby zostać wielkim przywódcą. Nie ma żadnego określonego zestawu wrodzonych cech osobowości, które predestynowałyby do bycia liderem. Nawet badania genetyczne zespołu Richarda Arveya sugerują, że sukces wielkich liderów w 70% zależy od wyuczonych umiejętności, a jedynie w 30% od wrodzonych cech1.
Nie ma jednego idealnego profilu, który dawałby gwarancję bycia doskonałym liderem. Gdyby taki był, wszyscy naśladowaliby go i szybko przestaliby być sobą, co jest sprzeczne z podstawowym zadaniem lidera – budowaniem zaufania, a ufamy tym, którzy są naturalni i autentyczni. Ludzie nie rodzą się liderami, ale zostają nimi poprzez ciężką pracę nad swoimi słabymi stronami oraz szlifowanie swoich unikalnych talentów. Niektórym ta nauka przyjdzie dość łatwo i naturalnie, inni muszą włożyć w to nieco więcej wysiłku. I choć rzeczywiście istnieją pewne cechy charakteru, które pomagają skuteczniej przewodzić innym, jak np. ekstrawersja i pewność siebie, nie są one kluczem do sukcesu – można długo wymieniać przykłady doskonałych liderów, którzy są introwertykami, lub którym w kontaktach z otoczeniem brakuje pewności siebie.
Richard Branson nie ukrywa, że czuje się niepewnie podczas publicznych wystąpień i brakuje mu słów podczas udzielania wywiadów. Mimo to nie przeszkadza mu to doskonale przewodzić koncernowi Virgin i przysparza mu jeszcze większej popularności. Podobnie Mark Zuckerberg sprawia wrażenie bezradnego i nieśmiałego. William Weldon (prezes Johnson&Johnson) czy Bob Diamond (prezes Barclays) są mało energiczni i wydają się dość bezbarwni, a mimo to wzbudzają w swoich współpracownikach ogromne zaufanie, które pozwala im za nimi podążać2.
Jak powiedziała prezes agencji reklamowej Young&Rubicam, Ann Fudge: „Wszyscy mamy w sobie zadatki na lidera (…) Wyzwanie polega na tym, by poznać siebie na tyle dobrze, by zrozumieć, w jakiej sferze możemy wykorzystać swoje talenty przywódcze tak, aby dobrze służyć innym”3. Umiejętności przywódczych można się uczyć i warto je ćwiczyć!
- Arvey R. D. i inni, The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 2006.
- Fox Cabane O., The Charysma Myth, Penguin/Randon House, 2013.
- George B., Sims P., McLean A.N., Mayer D., Przywództwo oparte na autentyczności, Harvard Business Review Polska, 2007.
